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彼得圣吉:系统领导力中国会成为系统变革的领袖

时间:2017-07-19  来源:  作者:彼得·圣吉

摘要:目前我们所面临的全球性问题,不是任何单一的组织或政府能够解决的,这就需要更广泛、更深入的合作,不仅仅是跨组织间的合作,而且是跨界的,即政府、商界、民间跨三界的合作。系统领导者是更大范围内促进系统改变的组织或个人。系统领导力可分解为三大核心能力:看清复杂、滋育热望、反思性汇谈。基于中国现在的影响力以及中国深厚的文化传统,中国会成为系统变革的世界领导者。

 

作者简介:[美]彼得·圣吉(Peter M.Senge,1947- ),美国麻省理工学院(MIT)斯隆管理学院资深教授,系统变革学院创始人,国际组织学习协会(SOL)创始人,主席。

 

今天想讲一下系统变革在全球的发展,包括在中国的发展,我们怎样去改变那些在重要岗位上的领导者的心智模式的问题。

 

何谓系统?

我从事的工作几十年都没有改变,涉及的方面可能越来越广阔,但是聚焦的核心一直是一致的,即关于真正的系统性的转变。这听上去似乎特别抽象,所以不是特别有真实感。只有当你在组织中看到这样的变化正在发生的时候,你才觉得这个东西是很真实的。在英语里,“系统”这个词本身是容易产生歧义的。我认识到,中文翻译使用这个词时也有同样的问题。通常一说到“系统”可能想到是说的电脑系统。在英语中,我们说这不是我的错,是系统出了问题。提到系统的时候,我们会觉得那是关于官僚主义、形式主义、教条主义等的,这些形式或规条的东西是非常难以被改变的。这些是我们谈到系统时马上会联想到的。我们所说的“系统”是什么呢?其实一个家庭就是一个系统。家庭系统是非常基本的一种系统,也是我们生于斯、长于斯的系统。在家庭里,我们不能说有任何人是家庭的“头儿”,或者是如此之类的。家庭中有不同的角色,有长辈——爷爷、奶奶、爸爸、妈妈,但是我们不能说家里有一个CEO、有一个总裁,尽管有人会觉得自己是家里的董事长。我们会发现不一定是那样的。所以,我们需要大家了解真正的系统变革指的是什么。这里其实有一个非常个人的部分在里面。尽管很多时候你要面对一个很大的系统,但里面都有很个人的内容。所以,它既是一个内在转化的过程,又是一个外在变革的过程。这也就是为什么心智模式在我们的工作当中一直占据了重要地位。我们开发出来的理论、方法论和各种各样的工具,在全球实践的过程中不断地被测试、被改进,所以跟实践是密切结合的。最初20年,这些方法和工具更多的是在一个一个单一的组织中被运用,比方说在一个非常大的商业机构里面运用。到了20世纪90年代中期,逐渐有这样一个趋势:我们开始把更多的单一实践的组织纳入到一个更大的合作当中,在这种合作、协作的过程中去触发更大一种系统的改变。

比如说,在2003年左右,我们开始创建一个跨界协作的联盟网络,今天叫可持续食品实验室(Sustainable Food Lab)。今天这个可持续食品实验室已经成为全球最大的一个食品领域利益相关者的平台。这里面有一个重要的假设在于,全球范围内真正深入的食品农业领域的改变,只能通过跨界的合作,政府的、商界的以及民间组织多方共同的合作和努力,才能够促成真正的变化。因为我们今天的食品系统是一个全球化的系统。比如说,我在美国是一个消费者,我去买一磅食品、农产品,其实这些产品已经旅行了两千英里了。我是住在马萨诸塞州,我们的花园里就有一棵苹果树,我觉得那是最好吃的苹果,但是,我去当地的水果店买一个苹果,这个苹果是从哪儿来的呢?是从新西兰过来的,肯定不止两千英里了。所以,当食品在这样一个全球化体系当中的时候,它碰到了很多新出现的问题。比方说,我们在全球范围内运输这些食品,在能源方面有一个很广泛范围的碳排放,这个对我们的环境是有影响的。这是它的第一个影响。第二个影响是对农民这个群体的影响。某种意义上,我们这个全球的农产品系统,你可以说正是它造成了今天世界范围内的贫困。因为这是一个食品全球化的过程,是所有大洲食品参与交易的市场,而由于这样一个市场的存在,就产生了一个循环,有了这个循环就激励生产越来越多的产品,这样价格才能够降下来。而当食品价格越来越低的时候,也意味着农民的收入越来越少。所以在世界的其他地方,全球的数据是每年有三四千万的人口从乡村搬到城市里,住在那种条件非常差的贫民窟。这是为什么呢?因为没有这样一个基于农业的可以支撑他们活下去的经济来支撑他们了。第三,对相关地域生态上的影响也是非常可怕的。工业化时代地表土壤的流失是50%,这个面积是多少呢?就是比把中国和印度的国土面积加起来还大的面积。同时,大家都知道,水——这儿的水是农业用水——的短缺是世界面临的非常严峻的一个问题。从这个意义来讲,我们全球的食品体系是一个巨大的灾难。为什么呢?因为从社会层面,存在不公平的收入;从生态角度,存在水、地表土壤的流失等等;从经济角度,全球的食品体系可以理解为这样一种体系:它让很多大公司的利润最大化,同时让那些在这个金字塔最底端的这群人的收入非常低。这就是我们今天所面临的全球的食品现状。

当然,我不太了解中国目前所面临的现状,但是我相信中国也是在进入到这样一个全球化体系中来,因为中国的需求也是在逐步地增长。

举以上这个例子想说明我们目前所面临的全球性问题。当我们面临这种问题的时候,任何单一的组织它能做什么呢?任何人或者单一的政府它能做什么呢?所以,这个时候我们呼唤一种非常大范围的真正的协作,而且这种协作是我们以前不知道怎么去做的。

我们意识到需要更广泛、更深入的合作,而且不仅仅是跨组织之间的合作,而是跨界的,跨政府、商界、民间三界的合作。基于这样的认识,在2003年左右,我们建立了这样一种合作的网络。十几年以来,我们所建立的网络联盟已经有70个成员,它的构成几乎是一半一半,即一半是跨国公司,一半是社会组织。社会组织中有关于社会公平的,也有关于生态修复、环境保护方面的。他们的愿景是去创造一个可持续的农业和食品的体系,在这个过程中可以创造出三个方面的福祉:经济上的、社会上的以及生态上的。当然这需要一个非常漫长的时间,应该不是一个几年的愿景,而是一个十年以上的愿景。与此同时,我们也需要一些短期内的、可见的成果,让参与其中的商业机构、社会组织和政府能够看到我们持续在朝着那个目标前进。

我想用这个案例来向大家说明,我所讲的“系统”到底是个什么样的概念。这个“系统”指的是什么呢?其实就是指的我们今天的食品系统、交通系统、能源系统、教育系统、商业系统。这些系统在过去相当长的一段时间里,它们是按照一个什么方向在发展呢?是按照工业化时代下的,消费主义至上的逻辑发展的,就是我们要产出更多的产品,而价格更便宜,卖给更多的消费者,是发挥着这样一个前提下的一种系统的功能。而这样的一种系统功能,最终能够长久地给我们带来一种生态的、社会的和经济的平衡的幸福。

 

系统领导力及其打造

我们的确在不同的情境、不同的系统、不同的领域里面都有一些领导者发展的经验,所有这一切我们都可以用这个词来表达:系统领导者。首先这个词意味着什么?我们指的系统领导者就是那些能够催化更大范围内系统改变的个人。为了真正解决系统的问题,我们需要不同的组织、不同的行业,而且不同层级的、各个相关的伙伴都进入到这个共创的过程。怎么促成这样的一种合作,过去没有人知道。总体来说,领导力可分解为三个大的方面的能力,一个叫做“看清复杂”,一个叫做“滋育热望”,一个叫做“反思性汇谈”。

大家可以把这三个核心的领导力理解为一个小板凳的三条腿,因为有三条腿所以它是非常稳定的。其中,“看清复杂”指的是,在我们面临的这样一个瞬息万变、非常不确定、未来非常模糊的大的时代背景下,我们怎么有一种能力去穿越这种复杂,去看到更全面的系统,以及系统更深层处有什么力量。“看清复杂”是透过系统思考、系统感知这样一些工具和方法去培养的。“滋育热望”就是一个共同的愿景,但它同时又不是一个空泛的共同的愿景,而是对个人有意义、有价值的,每个人都能够有所连接的共同愿景。在这里,我们既需要个人超越的这种技能,又需要共同构建愿景的能力。第三条腿指的是“反思性汇谈”。为什么叫“反思性汇谈”呢?因为“看清复杂”也好,构建愿景也好,绝对不是一个人的能力所能够奏功,而是需要一个共同反思集体心智、个人心智模式以及对话的团队学习的过程。所以这三者对于一个系统领导者是紧密结合、又互不可缺的能力的综合体。

我们如何去打造这种能力,有些什么样的教学的方式方法,需要什么样的过程去促发这种能力,在一个教室里是做不到的,现有的这种教室的结构是不行的。这里面最重要的一点在于我们开放和敞开的程度,所以要打开头脑。在一个跨界培训里,要让学员明白:这个过程对你意味着什么?在北京时有一个参与者有个分享,这是一个老学员对新学员的分享,他说:你必须要能够放下,就是放下你习惯的那种思考和行为的方式。你必须真正学会去聆听。当你不同意你听到的一些观点的时候,你应该去想:他为什么会这么想呢?你也同时必须去行动,而行动的时候,你未必知道所有的答案。

我强烈地建议你们,一定要创建你们的原型项目,尽管这个原型不可能是完美的。大家特别容易陷入旧有的模式,就是让这个原型项目非常的大,而且很完美,大家不要这样去做,实际上我们需要从一个很小的部分开始,然后它就不断地变大。

关于这种教学法可以说很多,我可以把它归结为两个教学的原则。首先一个是真正的打开。很多中国的学员都谈到,这个学习的过程是真的把我打开了。第二个就是做中学。就是如何在不断的失败和挫折当中,去迅速地迭代。这个对于位高权重的人来说,是一个非常大的挑战。一边在迭代,一边在实践,就是在做的过程当中去学习。这个是非常关键的。

 

中国的作为和角色

我所处领域的发展与中国也是密切相关的。就我个人的判断,由于我足够地幸运,在世界各地接触到非常多的系统变革的创新,我看到了非常多的关于系统变革的实践案例,其间相关知识、系统、理论、方法论、工具、流程的运用和再造,通过各种不同的形式呈现出来,比如说社会创新、可持续食品实验室的例子、在教育领域发生的非常激动人心的创新。通过这些,我看到了一个新的领域或者一个新的学派得以生发。基于我们对整个知识和理论体系,包括实践体系过去十几年的认识,我们于是成立了一个学院,叫系统变革学院。这个学院有三年的历史了。它有一个很重要的部分和功能就是去识别全球各地做这些实践的下一代领导者,培养他们,并把他们连接成一个社群。

这样的一种愿景不可能是一两个人就可以实现的,它需要广泛而深刻的协作才能够达成。当然,我们希望能够在中国找到伙伴,跟我们共建这样的一种合作。这样我们可以给一些重要的系统带来真正的、深刻的变革。这些重要的系统包括对中国来说目前非常重要的城乡发展、城镇建设、绿色城市等等系统。还有很重要的系统,比如教育系统。在全球范围内,未来的教育到底会怎么样发展非常重要,在中国也非常重要。当然还包括能源系统。几年前,我们与清华大学合作打造了一个气候模拟项目,通过这个项目清华大学能够更多地去影响中国中央政府,在气候变化这个领域在全世界范围内都产生了更多的影响力。这些都是我们工作中非常重要的系统。我们目前实际在进行的一些项目正在做行动研究,比如与北京师范大学合作的2030项目,对校长和老师进行能力建设与培养。

我们被邀请来参加千人计划,是因为中国有关部门认为中国应成为世界范围内系统变革的领导者。而我个人来说,是深信中国的确会是系统变革的世界领导者。我相信在未来的几十年当中,没有任何一个国家有像中国这样的一个影响力,去影响我们整个工业化进程的发展方向。就像我看到的在全球气候谈判当中,中国政府的这种转变,以及它所能够带来的影响力,对全世界产生的是一个什么样的影响。所以,这也是我个人的一个信心。

不同国家确实有不同的发展模式,对于他们国家什么是最重要的,什么是最优先的都是不一样的。比如中国在环境保护方面比其他一些国家走得更远一些,发挥的全球性作用将更大。这与我前面提到的可持续食品实验室那样一个问题是一样的。比方说有食品的出口国及进口国,出口国比较贫穷,进口国比较富裕。那么来自不同国家的利益相关方如何协作呢?这就需要创建一种共同愿景,这个共同愿景反映了与每一个参与者相关的重要的内容,而且需要具体地呈现出来,让不同的伙伴在这个里面都能找到意义。比方说联合利华作为一个公司有非常成熟的对于可持续生产、可持续研究方面的理解,虽然他们是非常成熟的,但是不代表生产那些作物的农民群体对这个可持续性有着同样的理解。这些农民看重的是什么呢?未必是生态的可持续性,而是他们当地需要一所非常好的学校。我举这个例子想说明,对于联合利华重要的是生态的可持续性、物种多样性等等,但是对于农民来说,他们需要的是农作物上有一个非常稳定的收入,他们可以把这个收入投入到一个很好的学校的建设当中。非常重要的一点是要有一个足够大的愿景,这个愿景对于每一个参与者来说要是有意义的。如果单纯是一个经济的驱动,我想是不够的。很多时候,项目的驱动力都是经济导向的,比方说经济的发展、旅游业的发展、基础建设的发展等等,这些往往都是政府的兴趣。但现实的问题是,如何让愿景对于每一个参与者、利益相关者有他们能够切身体会到的意义。我可以给大家食品实验室是如何做到这一点的一个例子。我不知道大家能不能运用,可能需要一些转化,我给大家大体介绍一下。要把那些不是很常见的伙伴关系建立起来。比如联合利华与英国的乐施会Oxfam(NGO)的合作,它们都代表了系统中不同的能够看到的视角,所以跟当地农民共事的时候,这个NGO就非常清楚地知道农民需要什么。乐施会Oxfam是一个国际化的组织,它在当地有很多伙伴,通过这个网络,它又可以链接到这些全球比较大的食品公司,这些食品公司正是这些农产品的购买单位,所以需要这样一个网络,这个网络中既需要主导的组织,也需要一些接地气的组织。商业机构也好,社会机构也好,都需要大量的小的组织,它们更了解当地的系统的现实是怎么样的。所有的这些合作需要有一个机构总体地去组织,或者说去促发。食品实验室的角色就是这样的一个总体的促发者。大家注意到,我刚才给的这个例子都是非政府的,都是民间的或商业的,因为这样的一个过程需要非常开放的心态可以共同去创新的。对于政府或公共部门来说,这样的创新的确是非常有挑战性。像“一带一路”,它是一个中国政府主导的过程,在这个里面,政府到底多大程度能够链接到那种在地的需求很重要。

 

中国传统智慧资源与心智模式改变

最后,我想谈一谈与系统领导力密切相关的心智模式转化问题。心智模式源于历史文化传统并由环境长期养成,你永远不能直接改变别人的心智模式。我们需要做的是创造那样一种学习的过程和氛围,让他们自己去改变自己的心智模式。他们需要的是一种化学反应。这个化学反应来源于他们是不是能够工作于他们真正在乎的、真正想改变的那样一个项目,而且最好可能是他们工作的一部分,而不是别人的案例,当然他人的案例也有它学习的价值,但是一定要是对他真正有价值的项目,他才可以跟几个人、一群人在这个项目当中去学习,并且建立一种真正信任的网络。不同领域背景的人,往往一开始是很难建立信任的。但是怎样能够让信任建立起来,让他们可以互相学习呢?你要学会能够深入地去聆听,这是非常重要的。大家在做一个非常有挑战性的真实案例,同时大家要改变那种固有的关系模式,在这个过程当中,心智模式一定会自然地发生改变。

中国文化和传统智慧本身是非常多元的,当然它们之间也是有相互联系的。比如说,佛学传统中的“禅”对我们的心智模式就很有帮助。我们所有的那些思绪、想法等等,未必像我们想象的那么真实。有心智模式本身不是问题,因为我们大家都有,只要是人就不可能没有心智模式,但是问题在于执著以及无明。我们以为在我们头脑中存在的东西是真实的,我们心理上、情绪上就产生了那些执念。那些真正的非常卓越的领导者把握了一种非常微妙的平衡。这个平衡是他们对自己的承诺,有一份坚守,同时对他们自己的想法又是非常敞开的,他们不会一根筋地认定了自己一定是对的。所以是一种非常微妙的平衡。

大家可能知道在南怀瑾先生去世前的几十年里,他很多的教学都是关于儒家文化的。他对《大学》作了一个解读,很多学者都说这是非常重要的一个工作。之所以他有这样的一个聚焦,就是在于儒家文化对中国,包括对整个亚洲,都有非常深入的政治上、生活上的影响。很多时候,它更多的是被僵化地理解为一些教条,或者应该怎样做等等,但是南怀瑾先生希望通过他的解读让大家去了解到实际上儒家的传统是一种入世的修行。它不是那种跑到一个山上、一个寺庙里去在那里打坐修行,它是通过我们在世间的实践进行的另外的一种修行。所以,他也讲到《大学》里面几个层次的打坐的境界,这些是希望大家对儒家传统有一个更深的理解,能够传播出去。比方说,他谈到了《大学》里的“止”,即能够停下来这样的一种能力。在清朝的后半段,儒家的传统其实是被扭曲了。在误读当中,“止”被解读为,当接触到一些更高职位的人,你要知道自己的位置,要适可而止,维持一种很客套的关系。南怀瑾先生说这并不是孔子的本意。这个“止”是指头脑思绪的“止”。所以,你可以让你的头脑停下来,然后你才可以真正地看到当下。当我们不能够进入到当下的时候,我们看到的并不是我们的现实,而是我们的投射、我们的恐惧、我们的习惯,这些都是深深地跟心智模式相关的。我们讲心智模式的修炼,在于我们能够有这种停止的能力,而不是那种投射式的。孟子也讲到“富贵不能淫,贫贱不能移,威武不能屈”。在孟子讲的那些定力当中,你的头脑不会受到外在的影响。这些对心智模式的修炼都是非常重要的。重要的是在世间去做这些实践,而不是清修,或者其他。这也是为什么我相信中国会是系统变革的世界领导者的原因,因为中国有这样的历史文化传统。

编者注:本文根据彼得·圣吉2016年7月5日在中国浦东干部学院的英语演讲整理,倪韵岚翻译,李冲锋整理。

 

 (原文刊于《中国浦东干部学院学报》(沪)2016年第6期)


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